Å skape gevinster

Alle prosjekter ønsker å skape en gevinst for dem som har satt i gang prosjektet, men jeg opplever alt for ofte at gevinsten “glir mellom fingrene” på prosjektet og det er vanskelig å peke på klare gevinster 1 - 2 år etter at prosjektet er ferdig. Hvorfor er gevinst så vanskelig? Hvorfor glipper jeg den akkurat når jeg skal hale gevinsten i land? I denne artikkelen vil jeg dele noen av mine erfaringer om gevinstrealisering

Det er prosjekteier som eier gevinstansvaret!

I tidligere artikler har jeg skrevet om verdien av presise mål og definert hva en gevinst er. Begge deler er viktige for at prosjektet skal levere en gevinst tilbake til den organisasjon som har satt i gang prosjektet (prosjekteier). Å plassere ansvaret for å realisere en gevinst hos prosjekteier er steg nummer 1. Det kan virke selvsagt, men jeg opplever ofte at det praktiske ansvaret likevel havner hos prosjektgruppa. Jeg kan bruke et eksempel hvor en kommune innfører digital reiseregning. Da er det kommunedirektøren som har ansvaret for at kommunen realiserer en gevinst og ikke prosjektlederen eller leverandøren! Å plassere ansvaret tidlig er viktig fordi da må kommunedirektøren planlegge tiltak for at definere gevinsten og realisere den! Prosjektleder skal sørge for at løsningen blir installert, fungerer som den skal, at innføring har en kostnad som matcher budsjett og at opplæring blir gitt. Da er jobben gjort og driftsorganisasjonen overtar ansvaret for at løsningen har den gevinst som forutsatt.

Hva skal dere slutte å gjøre?

Jeg opplever ofte at begrepet “gevinstrealisering” oppfattes som abstrakt og vanskelig å diskutere. Jeg stiller ofte et annet spørsmål; hva skal dere slutte å gjøre? De fleste prosjekter har som mål å spare tid eller penger, redusere avvik eller bekymringer. Da kan dette spørsmålet starte gode diskusjoner om hvordan gevinster kan realiseres. Skal dere slutte å bruke tid på å korrigere reiseregninger? Da kan et tiltak som god opplæring i bruk av digital reiseregning være nyttig? Kanskje dere kan gjøre en analyse av hvilke regninger som må korrigeres oftest? Da kan et tiltak være å gi ekstra opplæring til særskilte avdelinger eller personer som ofte gjør feil.

Jeg stilte dette spørsmålet til en kommune som hadde innført BTI-metodikken og jeg husker ennå svaret: “Vi har sluttet å bekymre oss for kontakten med foreldrene!” Det svaret var en åpenbar gevinst som vi straks besluttet oss for å inkludere i vårt eget innføringsprosjekt for BTI.

Hvor raskt kan dere realisere gevinsten?

Mange advarer om å tro på raske gevinster og “snarveier” til en forbedret driftshverdag - jeg er helt uenig! Jeg har arbeidet med mange prosjekter hvor jeg har planlagt grundige og lange prosesser med indikatorer, rapporter og dedikerte møter men jeg har etter hvert innsett at de færreste organisasjoner har tid og ressurser til å gjennomføre slike prosesser. Mitt råd er derfor å velge prosjekter med gevinster som kan realiseres innen 6 - 12 måneder! Hvis prosjektet krever så mye opplæring, så mange endringer i arbeidsflyt, så mye organisajonsutvikling at dere ikke har gevinster før etter 12 måneder - la være!

Mange vil innvende at det er de store gevinster som tar tid og jeg er til en viss grad enig. Problemet er imidlertid at lang tid introduserer en rekke andre faktorer som gjør det vanskelig å få målt indikatorer og være sikker på at det er prosjektet som leder til gevinst (eller mangel på gevinst). Vi kan bruke et nytt bygg som eksempel:

En kommune bygger nytt helsetun til 150 millioner kr. En stor investering som bør gi store gevinster. Bygget har noen umiddelbare gevinster; markert reduksjon av energikostnad, etablering av smittevernskapasitet, nytt produksjonskjøkken som tilfredsstiller nye forskrifter og lignende. I tillegg har bygget ny teknologi som krever opplæring og endring av arbeidsflyt. Her må prosjektet planlegge for at gevinst skal realiseres så hurtig som mulig! Opplæring og fokus på endring må skje med stort trykk så fort bygget tas i bruk! Det er ingen grunn til å vente! All modning og forberedelse av ansatte må skje på forkant og ikke noe snakk om at “nå skal vi først venne oss til det nye bygget og snakke litt om hvordan vi blir mer effektive”. Organisasjonen må handle raskt! Gevinster som utsettes i tid blir det sjeldent noe av; ledere slutter, økonomien endres, det kommer en pandemi - det er utallige faktorer som bringer et prosjekt ute av kurs!

Hva hvis jeg ikke kan realisere gevinster raskt?

Min anbefaling er at du må endre prosjektet. Er det andre aktiviteter som brukes til å oppnå prosjektets mål? Kan jeg velge løsninger som er enklere? Hvis prosjektets gevinstrealisering krever en lang, kompleks prosess med indikatorer som måles over lengre tid bør dere gjøre flere vurderinger: Er prosjektet det rette? Har driftsorganisasjonen kapasitet til å realisere gevinstene? Vil ledelsen ha kapasitet til å fokusere på de nødvendige endringer over tid eller må de skifte fokus til nye prosjekter? Vil det, over tid, være tilstrekkelig sammenheng mellom prosjektets leveranse og gevinst? Med andre ord; er mer effektive tjenester fremdeles et produkt av det nye helsetunet eller kan det skyldes ny ledelse, andre ansatte, mindre sykefravær, større budsjett eller mer digitalt modne brukere?

Min spådom er at du vil innse, som jeg selv har gjort, at gevinster som kan realiseres raskt er de eneste gevinster som du kan realisere!