Spart tid er ikke en gevinst i seg selv!

Mange teknologiprosjekter blir rettferdiggjort fordi de fører til spart tid. Resonnementet er ofte “hvis vi bytter til et nytt system for reiseregninger, nytt fagsystem eller bruker KI for å skrive referater vil vi spare X minutter per dag.” Ikke sjeldent blir antallet minutter så multiplisert med en gjennomsnittlig timepris for ansatte og et antall ansatte og så er spart tid raskt mange millioner kroner:

20 minutter spart per ansatt x 600 kr per time x 240 arbeidsdager x 5 ansatte = millioner i året.

Slike regnestykker kan være nyttige som illustrasjoner på et gevinstpotensiale, men jeg har aldri sett slike gevinster faktisk realisert.

Spart tid er en gevinst når spart tid kan brukes alternativt

Det er selvfølgelig viktig å finne løsninger hvor ansatte kan utføre en arbeidsoppgave mer effektivt. Slike løsninger har ofte en egenverdi - spesielt hvis de er relativt rimelige å anskaffe og drifte. Et godt eksempel er såkalte tale-til-tekst generatorer som konverterer samtaler til skrevet tekst. Slike løsninger er nå i bruk i flere kommuner og fastlegekontorer. De er rimelige og sparer mye tid når ansatte skal skrive referater av samtaler med brukere/pårørende eller fastlegen skal skrive et journalnotat etter en konsultasjon. Det gir helt klart mening å anskaffe slike løsninger, men gevinsten kommer først når den frigjorte tiden kan brukes til noe annet!

Skal leder eller ansatte får bestemme hvordan spart tid skal brukes?

Hvis vi skal få en gevinst av den sparte tiden må vi definere den alternative bruken av gevinsten og “jage” den - kontinuerlig måle om vi oppnår det vi ønsker. Jeg vil først presisere at jeg ikke mistenker ansatte for å bruke spart tid til lengre pauser. Jeg tror at spart tid ofte brukes til faglig relevante oppgaver uansett, men jeg er opptatt av om den ansatte selv eller ledelsen skal definere alternativ bruk av tid. Ledere i organisasjoner kan selvfølgelig si at den ansatte selv kan velge hvordan hen vil bruke spart tid, men eksempelvis i kommune-Norge er jeg helt sikker på at det er mest hensiktsmessig å sette felles mål for alternativ bruk. Da må ledelsen definere hva frigjort tid skal brukes til og systematisk måle om gevinsten oppnås.

Kvantitativ eller kvalitativ gevinst?

Et sentralt spørsmål vil alltid være om den frigjorte tiden skal brukes til å gjøre mer (kvantitativ gevinst) eller gjøre det samme med høyere kvalitet (kvalitativ gevinst)? Skal fastlegen øke antallet konsultasjon per dag eller bruke mer tid på samme antall pasienter? Skal økonomiavdelingen håndtere flere bilag eller sjekke det samme antall bilag litt mer grundig? Det er mange svar, men poenget er at organisasjonen må finne hva som er viktigst nå og holde seg selv ansvarlig for å nå målet. En slik prosess krever ledelse. Jeg kan holde fast i eksempelet for fastleger; hvis ventetiden for konsultasjon overstiger tre uker er det helt klart viktig å betjene flere pasienter per dag. Da kan ikke legene selv få definere om de skal bruke tiden på økt kvalitet eller flere undersøkelser.

Hvordan vet vi om gevinsten realiseres?

Jeg har tidligere skrevet om verdien av indikatorer. Kvantitative mål er, av natur, enklere å måle. Jeg vil alltid finne indikatorer som er enkle å måle og krever lite innsats. Hvis jeg ikke har systemer med rapport-funksjonalitet som måler for meg, bruker jeg ofte manuelle tellinger i representative uker og sammenligner. Hvor mange konsultasjoner gjennomførte kontoret i uke 36 sammenlignet med uke 42?

Kvalitative gevinster er ofte vanskeligere å måle og må ofte måles indirekte; færre klager, færre avvik eller lignende. Det er ikke alltid enkelt å måle om kvalitet økes eller senkes, men det er uansett av stor verdi å diskutere på forhånd g finne felles mål. Det er en feil antakelse at bedre tid til å utføre en oppgave i seg selv fører til høyere kvalitet. Organisasjonen må være enige om hva som utgjør høyere kvalitet for akkurat den type oppgave, tilføre kompetanse som sikrer høyere kvalitet og etablere gode prosesser for å systematisk “jage” høyere kvalitet. Slike prosesser kan være relativt enkle; et fast agendapunkt på driftsmøter hvor det diskuteres kvalitet på konsultasjoner eksem