Styringsgruppe eller prateklubb?
Begrepet “styringsgruppe” er godt etablert og mange organisasjoner utnevner styringsgrupper nå de setter i gang ulike prosjekter. Men hva gjør egentlig en styringsgruppe og hva gjør den ikke? Har styringsgruppen faktisk styring på prosjektet eller er gruppen en prateklubb som får jevnlige oppdateringer? Er gruppen prisgitt prosjektleders initiativ eller fungerer den selvstendig?
5 tegn på at noe er galt:
Prosjektleder snakker 80% av tiden og velger selv hva hen vil snakke om
Det er uklart om gruppen skal ta beslutninger og et beslutningsgrunnlag er ikke distribuert på forkant
Gruppen har ujevnt oppmøte og som regel mangler 20% av medlemmene
Gruppen har flere enn 5 medlemmer
Gruppen har liten eller ingen erfaring med prosjektmetodikk
Hvis ditt prosjekt har en styringsgruppe med ett eller flere av disse kjennetegnene er det grunn til bekymring! Her er fem grunnleggende faktorer for å få en effektiv og god styringsgruppe for et prosjekt:
1 - Gruppen må ha en leder!
Prosjektmetodikk bruker ofte begrepet “prosjektansvarlig” om leder for styringsgruppen og rollen kan sammenlignes med en styreleder. Denne personen setter agenda og leder selve møtet. Prosjektansvarlig har også ansvaret for å bringe andre deltakere i gruppen inn i diskusjonen. Prosjektansvarlig bør være en leder i driftsorganisasjonen som skal bruke leveransen fra prosjektet.
2 - Gruppen må ha et klart mandat!
Styringsgruppen skal ivareta driftsorganisasjonens perspektiv og “se mot horisonten”. Gruppen er en “beslutningsmaskin” på vegne av organisasjonen som skal ta prosjektets leveranse i bruk. Den holder seg orientert om prosjektets fremdrift, men er først og fremst opptatt av spørsmål som: Hvilke effektmål skal prosjektet ha? Hvordan skal leveransen ta i bruk? Hva er gevinstene for driftsorganisasjonen? Hvilke endringer i kompetanse, arbeidsflyt eller organisering må skje hos driftsorganisasjonen for å sikre gevinstene? Hvilke beslutninger må skje i prosjektet og hvilke skal tas i driftsorganisasjonen?
Jeg kan illustrere med et eksempel hvor en organisasjon skal innføre en ny elektronisk pasientjournal. Prosjektets leveranse er at den nye løsningen er installert og fungerer, alle ansatte har fått informasjon og opplæring og kostnad samsvarer med budsjett. Dette er prosjektgruppens ansvar og varer frem til leveransen finner sted. Styringsgruppens ansvar er å sikre at leveransen kan tas i bruk med den forutsatte effekt “til evig tid”. Arbeides det mer effektivt? Er pasientsikkerheten økt? Klarer vi å drifte systemet godt de neste mange år?
3 - Gruppen må ha kontroll på mål, risiko og gevinst
Det er fristende å la prosjektleder fortelle fritt om alle mulige aktiviteter i prosjektet, men det gir dårlig styring. Det er målene som er viktige når gruppen skal holde styringen gjennom prosjektets faser. Hvilke mål skal prosjektet ha, hvordan skal de formuleres, hvordan vet organisasjonen at målet er nådd og hvordan skal den holde seg ansvarlig for måloppnåelse? Dette er alle viktige spørsmål som styringsgruppen må stille og selv besvare.
I tillegg må gruppen holde seg orientert om prosjektets risiko og identifisere nødvendige tiltak som prosjektledelsen kan iverksette. Gruppen må også identifisere gevinster, både umiddelbart etter leveranse, men også mer langsiktige gevinster og planlegge for disse. Realisering av gevinster skjer ikke tilfeldig - det må planlegges!
4 - Gruppen må vurdere om prosjektet skal avsluttes
For få prosjekter avsluttes i tide! Hele poenget med å dele prosjekter i faser er å redusere risiko og introdusere muligheten for avslutning! Har ikke alternativene avdekket i et mulighetsstudie god nok sannsynlighet for å oppnå målene? Da skal prosjektet avsluttes! Viser forprosjektet at valgte alternativer blir dyrere enn forutsatt? Da kan prosjektet vurdere andre alternativer eller avsluttes!
Når et prosjekt startes er det for ofte med en klar leveranse i tankene - et nytt bygg, ny teknologi eller nye arbeidsmetoder. Det er naturlig at prosjektledelsen med stor entusiasme vil være pådriver for at et prosjekt fullføres og det er styringsgruppens oppgave å stoppe et prosjekt. Jeg opplever ofte at bare å sette en slik vurdering på sakskartet til en styringsgruppe bevisstgjør prosjektet og introduserer en edruelighet i forhold til de mål som er satt.
5 - Gruppen må ha samme eierskap til prosjektet
Jeg opplever ofte at deltakerne i styringsgruppen kan være oppnevnt av plikt eller egentlig ikke har tid eller interesse i prosjektet. Jeg har også opplevd at en diskusjon om selve prosjektoppgaven har fortsatt inn i styringsgruppen. Det må være enighet om prosjektets berettigelse i styringsgruppen! I tillegg må prosjektets mål involvere alle deltakerne i gruppen. Hvis prosjektets suksess eller fiasko egentlig er ganske likegyldig for en deltaker bør hen finne noe annet å gjøre. I tillegg er det viktig at deltakerne i styringsgruppen faktisk har et resultatansvar i driftsorganisasjonen. Hvis et prosjekt skal øke lønnsomhet eller redusere tidsbruk må den ansvarlige for økt lønnsomhet eller redusert tidsbruk sitte i styringsgruppen.