Hvorfor feiler prosjekter?
Det er selvfølgelig et utall årsaker til at prosjekter ikke lykkes og hva som gikk bra og hva som gikk dårlig defineres ofte ulikt. En part kan se et prosjekt som vellykket mens andre kan mene at det samme prosjekt er en total fiasko. I denne artikkelen definerer jeg et mislykket prosjekt som et prosjekt som ikke har nådd sine mål (i denne artikkelen skriver jeg mer om presise mål).
Jeg prøver å beskrive fire årsaker som er uavhengige av hverandre og som jeg selv opplever relativt ofte. Samtidig er det viktig å understreke at prosjekter alltid har en risiko! Det er ikke, og skal ikke, være en selvfølge at alle prosjekter lykkes. En virksomhet bør bruke prosjektorganisering nettopp når den ikke vet helt hvordan en oppgave skal løses og oppgaven er krevende. Grunnleggende prosjektmetodikk krever inndeling i faser for å bedre kontrollere risiko, men det er ikke det samme som garantert suksess. Jeg skriver mer om valg av prosjektorganisering her.
Årsak nummer 1 - Diffuse og uklare mål
De fleste mislykkede prosjekter jeg kjenner til har ikke hatt klare mål. Målene har vært formulert med masse rom for tolkning og det er vanskelig å vite om målet egentlig er oppnådd. Målsetningene har vært “mer robust tjeneste”, “økt bemanning” eller “reduserte driftskostnader”. Slike formuleringer gjør det nær umulig å vite om prosjektet har lykkes eller ikke.
I tillegg er det en klar sammenheng mellom klare mål og god styring av prosjektet. Hvis målet er uklart er det ikke lett å ha god styring på aktiviteter, milepæler, ressurser og fase-inndeling. Når skal prosjektet stoppes? Hva skal til for at det stoppes? Hvilke aktiviteter er viktigere enn andre? Hvor skal vi bruke mest penger? Med uklare mål er det nesten umulig å svare på slike spørsmål og altfor ofte tillates et prosjekt å fortsette selv om det er dømt til å mislykkes.
Min egen test for å avsløre uklare mål er å stille 3 spørsmål:
Hvordan vet du at målet er oppnådd?
Hvordan skal dere holde dere selv ansvarlig for at målet faktisk oppnås?
Hva er konsekvensen av at målet ikke nås?
Årsak nummer 2 - Forvirring om roller og ansvar
Jeg har også opplevd prosjekter som har klare og gode mål, men likevel feiler prosjektene fordi det er uklart hvem som har ansvar for hva. En typisk situasjon er at det er søkt og tildelt midler til et prosjekt hvor søknaden/prosjektmandatet er godt formulert, men dårlig forankret i virksomheten. Det er relativt enkelt for en ivrig konsulent, saksbehandler, avdelingsleder eller lignende å få ja til et intiativ, søknaden skrives, midler tildeles og så må en rekke aktiviteter starte for å få brukt midlene! Alle er glade for at midler er tildelt, men hvem har egentlig ansvar for hva? Er medlemmene i styringsgruppen egentlig klar for å ta styringen? Har prosjektleder nok tid og ressurser til å gå gjennomført prosjektet? Er andre avdelinger, grupper eller profesjoner klar over hva prosjektet krever av dem? Hvem har ansvar for å starte og stoppe prosjektet eller enkeltaktiviteter i prosjektet? Hvem har ansvar for at prosjektet oppnår ønsket gevinst?
Min egen test for å avsløre uklare roller og ansvar er å stille 2 spørsmål:
Hvem har ansvar for å avslutte prosjektet hvis nødvendig?
Når er det naturlig å diskutere avslutning vs fortsettelse?
Årsak nummer 3 - Umulig å nå prosjektets mål
Jeg opplever en stigende tendens til at målsetningene for prosjekter i offentlig sektor er urealistisk høye og at ledere i for stor grad har tillit til at lansering av prosjekter vil løse komplekse driftsspørsmål. Prosjekter bør og skal ha en effekt for driftsorganisasjonen, men prosjekt som arbeidsform kan ikke løse alt! Eksempelvis ser jeg at prosjekter som skal innføre digital hjemmeoppfølging i kommuner lanseres med mål om å løse bemanningsproblemer i helsesektoren. Jeg opplever også at prosjekter som skal digitalisere ulike tjenester har urealistiske forventninger til effektivisering og kostnadsreduksjoner. Et tredje eksempel er urealistiske forventninger til arbeidshverdagen i et nytt bygg.
Det må være sammenheng mellom hva prosjektet skal levere og hvilke mål leveransen kan oppfylle! Virksomheten må ta seg tid til å undersøke grundig hvilken sannsynlighet ulike tiltak vil ha for å nå mål. Et nytt bygg vil høyst sannsynlig kunne oppnå et mål om redusert energiforbruk og bedre ventilasjon, men det er langt mindre sannsynlig at bygget vil føre til lavere sykefravær! Digital hjemmeoppfølging (velferdsteknologi) vil sannsynligvis kunne oppnå et mål reduksjon av antall fysiske besøk til enkeltbrukere, men vil ikke løse en generell bemanningskrise i helsesektoren. Digitalisering av en søknad om barnehageplass vil sannsynligvis redusere henvendelser om å få fatt i selve søknadsskjemaet, men det er langt mindre sannsynlig at det vil redusere behovet for veiledning for å utfylle skjemaet.
Min egen test for å avsløre urealistiske mål er å stille 2 spørsmål:
Hvorfor er prosjekt valgt som arbeidsform? Alternativt; hvorfor kan ikke målet oppnås av driftsorganisasjonen?
Hva er sammenhengen mellom prosjektets aktiviteter og prosjektets mål?
Årsak nummer 4 - Ikke nok ressurser
Jeg blir nesten trist når jeg nevner denne årsaken fordi den er åpenbar og ganske banal, men dessverre fremdeles altfor aktuell. Jeg opplever ofte at prosjekter ikke lykkes simpelthen fordi virksomheten ikke har satt av nok tid eller penger til å gjennomføre prosjektet slik at målene kan nås. En klassisk situasjon er at en offentlig virksomhet har fått tildelt midler til eksterne aktiviteter, men må matche budsjettsøknaden med egen innsats. Søker eksempelvis kommunen om en halv million kroner må kommunen legge inn tilsvarende sum i egeninnsats, men den mener det ikke! Kommunen skriver det pliktskyldigst i søknadsskjemaet for å få utløst midler, men prosjektleder får klar beskjed om at lede prosjektet i tillegg til alle andre driftsoppgaver.
I tillegg ser jeg ofte at andre avdelinger i virksomheten får beskjed for sent (eller ikke i det hele tatt) om hvilke ressurser prosjektet krever av dem. Resultatet er at det ikke er ressurser til alle oppgaver. Typiske eksempler fra mine prosjekter er at IT-avdelingen ikke vet om prosjektet før de blir spurt om å gjøre noe (nesten alle kommunale prosjekter vil involvere IT-oppgaver på et tidspunkt). Da er det ofte umulig å få utløst de påkrevde ressurser! Et annet eksempel er arkiv-avdelingen.
Et siste problem er nærmest kronisk; det er ikke satt av nok tid… Jeg har dessverre ikke et magisk tricks for å sikre at prosjekter har satt av nok tid, men jeg opplever i nærmest alle prosjekter at det er nyttig å øke frekvensen på møter og aktiviteter, men ikke øke avsatt tid. Sagt på en annen måte, ikke avtal et møte på 1,5 time hver måned, men avtal tre møter på en halvtime hver måned. Når dere møtes ofte, men relativt kort er det lettere å at beslutninger siden dere hele tiden er orientert. Mitt andre tips er å ta utgangspunkt i prosjektets tidsfrist og telle bakover. Når må de ulike aktiviteter være ferdig for å kunne nå fristen? Når tidsbruk planlegges på denne måten blir det ofte klart at tiden er knappere enn hva man tror
Her er mine test-spørsmål å stille for å sikre nok ressurser:
Hvilke driftsoppgaver er nå unntatt for prosjektleder og andre prosjektdeltakere?
Hvilke andre ressurser i egen virksomhet er involvert?
Hvor viktig er det å nå tidsfristen?